НОВОСТИ

Смещение приоритетов: устарело ли традиционное торговое планирование?
Новости

Смещение приоритетов: устарело ли традиционное торговое планирование?

Каждый год компании потребительских товаров проводят месяцы на составление планов ценообразования и продвижения в надежде добиться лучших результатов. Однако усиление давления со стороны сегодняшнего все более конкурентного рынка провоцирует системные сдвиги в эффективности текущего процесса планирования. Зачастую планы, на которые возлагаются наибольшие надежды, устаревают уже к тому моменту, когда товар попадает на витрину магазина.

Изменился ли традиционный процесс планирования? Многие признаки в отрасли указывают на ответ «Да».

Недавний опрос, проведенный компанией Nielsen среди лиц, принимающих решения о цене и продвижении, обнаружил, что:

  • 72% часто корректируют планы в течение года,
  • 33% гибко реагируют на динамику рынка, и 64% из них видят усиление конкуренции среди производителей в своих категориях.

Чтобы преуспеть в этой новой реальности, компании должны быть на шаг впереди от традиционного ежегодного стратегического планирования, применяя новую форму адаптивного планирования, которая реагирует на непрерывные изменения рын��а. Для этого необходимо поменять менталитет, чтобы ориентироваться не только исключительно на планирование, но и на формирование концепции этого принципа.

Финансовые команды должны быть наделены полномочиями более разумно и оперативно корректировать и гибко маневрировать, чтобы лучше решать каждодневные проблемы, с которыми они сталкиваются на местном уровне.

На самом деле, если компании не стимулируют  такого рода изменения, они рискуют продолжить получать субоптимальные результаты,  при которых сегодня только одно из трех решений о ценообразовании дает лучшую цену, а 72% рекламных акций даже не окупаются.

Итак, как компания может начать двигаться в правильном направлении? Вот три способа:

1. Предоставьте командам аналитическую информацию необходимого уровня глубины. 

Каждое торговое место сталкивается с собственной ценовой динамикой. Таким образом, применение одинаковых национальных стратегий для всех розничных торговцев является рискованным.

Без доступа к данным на уровне конкретного магазина сложно обеспечить финансистов знаниями о соответствии национальной стратегии их конкретным целям и планам. Это также оказывает влияние на розничную торговлю. Производители, возможно, не смогут доводить информацию о каждом стратегическом плане на местный уровень, но они могут, по крайней мере,  дать финансовым командам возможность самостоятельного доступа к этим сведениям, чтобы сделать планы более актуальными и ценными для удовлетворения потребностей.

Согласно исследованиям Nielsen / McKinsey, производители, использующие информацию на уровне магазина, превосходят конкурентов в 2,2 раза. Например, национальная штаб-квартира одного крупного производителя хотела инициировать универсальное повышение цен на самый продаваемый продукт. Согласно моделям, построенным на национальном уровне, было предположено, что это будет приемлемым изменением для большинства покупателей с минимальным воздействием на объем продаж. Но когда сценарии попытались выполнить на местном уровне, данные показали, что рост цен снизит объем продаж от 5% до 10%, и это неприемлемый компромисс.

2. Сделайте обоснованные решения простыми для понимания.  

Даже если вы дадите финансистам доступ к лучшей аналитике, нет никакой гарантии, что они будут её использовать. Недавние исследования показывают, что частота внедрения инструментов аналитики самообслуживания сократилась на 20% по сравнению с ситуацией двумя годами ранее, в основном потому, что пользователи считают их слишком сложными для восприятия.

Чтобы повысить информированность своих специалистов, производители осваивают системы управления продвижением торговли и др. Однако финансисты часто считают, что эти инструменты слишком сложны и отнимают много времени. Лучший способ заинтересовать их – сделать решения о ценах и рекламных акциях легкими и быстрыми.

То, что необходимо в данном случае – это инструменты со встроенными инструкциями и подсказками, которые помогают финансовым командам в процессе работы, разъясняя смысл и способы интерпретации данных при работе со сценариями и симуляциями. Это помогает бухгалтерам выбирать лучшую тактику и экономит время для того, чтобы можно было сосредоточиться на привлечении клиентов.

3. Дайте возможность командам быть генераторами идей.

Многие производители вкладывают средства в системы TPM для снижения потерь и усовершенствования стратегических планов, но при этом они ставят под угрозу оптимизацию. В результате, коммерческие команды возвращаются к тому, что «работало» в прошлом, или выполняют запросы розничных торговцев, не понимая, что эти же самые акции могут принести больше вреда, чем пользы.

Объединив системы TPM с интеллектуальными инструментами оптимизации, финансовые команды могут активно реагировать, моделируя ситуации по сценарию «что-если» и сравнивая различные варианты. Это делает их более ценными партнерами в глазах розничных торговцев, способными оперативно управлять сценарием, наиболее подходящим для их брендов и категории.

Недавно один крупный производитель находился в переговорах с розничным продавцом-партнером о снижении регулярной цены на наиболее ходовые бренды с целью увеличения объема продаж категории. У продавца была на руках информация, подкрепляющая данное предположение, и, как правило, производитель выполнил бы это пожелание. Но данные прогностического моделирования показали, как предложение стимулов по размеру упаковки могло бы склонить потребителей к приобретению более крупных упаковок, обеспечивая тем самым увеличение объемов продаж и не подвергая риску восприятие бренда. В конце концов, объем продаж ритейлера вырос на 37% по сравнению с прошлым годом.

Соединение в единое целое ваших годовых планов и ежедневных решений, стоящих перед вашей финансовой командой, может показаться невозможным, но с применением правильной аналитики и простых инструментов и интеграционных решений эта мечта претворится в реальность!