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Leçons De Leadership En Innovation : Bob Gamgort
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Leçons De Leadership En Innovation : Bob Gamgort

Venkatesh Bala, directeur des études économiques, The Cambridge Group

Nous sommes heureux de poursuivre notre série d’entrevues intitulée Leçons de leadership en innovation. Cette série met en vedette des dirigeants d’entreprise expérimentés qui ont mené des initiatives importantes en matière d’innovation et en ont tiré des leçons. Ces innovateurs issus de tous les secteurs nous font part des importantes, et souvent difficiles, décisions stratégiques auxquelles ils ont été confrontés et nous parlent des conséquences à long terme sur le rendement de leur entreprise. Ils partageront leurs expériences et résumeront les leçons clés apprises sur ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et les raisons. Nous espérons que ces entrevues vous donneront l’occasion de tracer des parallèles avec votre propre entreprise afin de modifier votre point de vue sur l’innovation, afin de la rendre plus efficace pour la croissance et le succès de l’organisation.

Nous sommes heureux d’avoir l’occasion de faire une entrevue avec Bob Gamgort, le président et chef de la direction de Pinnacle Foods. Le portefeuille de cette dernière comprend des marques à la tête de leur catégorie, comme Birds Eye, Duncan Hines et Vlasic, et que l’on retrouve dans près de 85 % des foyers étasuniens. Avant de se joindre à Pinnacle en 2009, M Gamgort a été président de Mars pour l’Amérique du Nord, où il gérait un portefeuille d’une valeur de 8 G$ de confiseries, de plats principaux, de nourriture pour animaux et d’entreprises de détail en Amérique du Nord. Il a  été président de la « Major League Baseball Properties »  avant de travailler pour Mars. M Gamgort a commencé sa carrière chez Kraft Foods dans des rôles clés  dans les départements de marketing, de vente, de stratégie d’entreprise et de gestion générale.

Q : Quelle est votre définition de l’innovation?

Bob Gamgort (BG) : Je pense que l’innovation sert à régler un problème ou à satisfaire un besoin d’une nouvelle manière et, ensuite, de la mettre sur le marché pour augmenter la valeur de la marque ou de l’entreprise. Bon nombre de personnes ne se réfèrent à l’innovation qu’en termes de produits, mais je crois qu’elle doit être prise au sens plus large. Il existe différents types d’innovation, comme dans le secteur de la distribution, du modèle d’affaires, du marketing, etc. Dans le cas de l’innovation dans le secteur des produits de consommation, elle est souvent associée à l’élargissement de la gamme, je crois qu’il y a bien plus à faire et que c’est l’occasion d’élargir la définition de l’innovation.

Q : Donnez-nous un ou deux exemples d’innovations réussies durant votre carrière, et quelques exemples sur les leçons que vous en avez tirées?

BG : Je crois que le lancement récent des Frosting Creations de Duncan Hines est un bon exemple. Pour ceux qui ne connaissent pas ce produit, Frosting Creations est le premier système du genre dans lequel les pâtissiers combinent une variété de mélanges aux saveurs uniques et amusantes à une base sans saveur afin de créer une expérience pâtissière personnalisée.

La clé de son développement consistait à comprendre les besoins des pâtissiers expérimentés et des nouveaux et de les traduire en une solution qui respectait les valeurs de la marque Duncan Hines. Nous voyons les marques de cette dernière comme des marques permettant aux pâtissiers de laisser libre cours à leur inspiration. Nous avons inscrit ce sentiment sur l’étiquette de la marque « Bake On! »

Frosting Creations est un bon exemple pour montrer comment un esprit axé sur l’innovation peut toujours renouveler une marque établie. Vous ne devez pas oublier que même si votre marque est dans les parages depuis longtemps, la franchise de consommateurs se renouvelle constamment. Un nouveau groupe d’adolescents qui est exposé à votre marque pour la première fois arrive chaque année. Le plus difficile consiste à trouver la manière de s’assurer que lorsque ces adolescents voient votre marque, ils ne pensent pas à leur mère, mais à une marque qui les a touchés. Le tout en restant la marque que les clients fidèles aiment en conservant les caractéristiques et les valeurs de la marque assez constantes pour les garder fidèles.

Nous avons relevé ce défi de deux manières. Nous renouvelons continuellement nos produits existants en offrant plus d’avantages, qu’il s’agisse de la commodité, de la saveur ou de la santé et la nutrition, et en améliorant la constance et la qualité des produits. Nous faisons en sorte que les gens qui suivent la marque depuis longtemps voient cela comme une amélioration plutôt qu’un changement. Le renouvellement est gagnant pour vous lorsque vous conservez vos utilisateurs actuels et vous en en attirez des nouveaux.

Par contre, il arrive parfois que nous décidions que nous avons besoin d’une innovation pour attirer une nouvelle base de clients. La clé consiste à innover juste assez pour attirer le nouveau groupe en question sans trop s’éloigner du caractère de la marque pour ne pas perdre le contact avec les consommateurs actuels.

Je pense que l’innovation comme les Frosting Creations représente un bel exemple d’équilibre. Ce produit ne remplace pas les saveurs de glaçage classiques que nous vendons actuellement, ces dernières représentent toujours une excellente solution pour bon nombre d’occasions. Par contre, les consommateurs plus jeunes  s’attendent à ce que tout soit sur mesure et personnalisé selon leurs goûts. Voilà pourquoi les Frosting Creations représentent la solution à ce besoin. Nous avons été surpris de constater que les consommateurs à long terme de produits Duncan Hines voient les Creations comme une occasion d’avoir plus de choix. Ils ne pensent pas les utiliser nécessairement souvent, mais les achèteraient pour des occasions spéciales.

Il faut rappeler que si vous restez constants avec l’essence de votre marque, vous serez en mesure de satisfaire les nouveaux clients et de rester fidèle à vos consommateurs actuels.

Q : C’est un très bon exemple. Tout le monde sait que l’équipe était convaincue de faire le saut plutôt que de se concentrer de près ou de loin à ses activités principales. Quelle stratégie soutenait cette conviction?

BG : Il faut toujours se demander comment vous allez savoir si vous avez assez étendu la portée de la marque et comment vous faites pour savoir si vous êtes allés  trop loin et vous vous êtes trop éloignés du caractère de la marque. Vous pouvez y réfléchir en vous demandant si vous cherchez une idée d’innovation pour attirer de nouveaux utilisateurs parmi vos consommateurs cibles ou élargir vos activités auprès de consommateurs actuels en leur offrant de nouvelles occasions de les utiliser. Si vous croyez que mettre l’accent sur l’un ou l’autre par moment vous permet d’élargir l’empreinte de votre marque tout en conservant un niveau de constance. Si vous faites les deux en même temps, vous vous êtes probablement égaré trop loin de votre marque. Pour l’éviter, la clé consiste à avoir une définition claire de l’essence de votre marque. Notre compréhension de la marque Duncan Hines nous permet de croire que l’introduction des Frosted Creations convenait très bien.

Q : Pouvez-vous me donner un exemple où les choses ne se sont pas déroulées comme prévu et des leçons apprises?

BG : Malheureusement, travailler dans le domaine de l’innovation apporte également son lot d’exemples de choses qui n’ont pas fonctionné. C’est la nature même de pousser les limites pour créer des nouveautés.

Je peux vous donner un exemple de Birds Eye, une marque que nous avons acquise en 2009.  Avant d’en faire l’acquisition, l’entreprise avait modifié considérablement la trajectoire de ses activités, dont celles dans la catégorie des légumes surgelés, en présentant des légumes dans des emballages Steamfresh. Le Steamfresh est un sac aéré qui permet aux clients de placer directement l’emballage du congélateur au four à micro-ondes. Une fois cuit, le client ouvre le sac et le produit fini est fumant de vapeur et coloré. Il présente de nombreux avantages par rapport aux produits précédents. Premièrement, il est meilleur au goût. La constance du processus d’auto-cuisson à la vapeur améliore l’expérience vécue avec le produit. En outre, il est très pratique; vous n’avez pas de chaudron à nettoyer.  Sans oublier que les clients ne voient jamais les légumes lorsqu’ils sont surgelés, ou « morts ». Ils ne voient que les légumes colorés fumant de vapeur lorsqu’ils ouvrent le sac la première fois plutôt que des cristaux de glace. Il s’agissait d’une innovation de produit qui a eu du succès sur différents fronts : le goût, la commodité et l’expérience.

Enthousiasmée par le succès des légumes Steamfresh, l’équipe a ensuite introduit les repas Steamfresh de Birds Eye. Des repas complets dans un sac cuisant à la vapeur mettant en vedette les protéines et donnant le second rôle aux légumes. Lorsque nous avons fait l’acquisition de l’entreprise, l’innovation n’allait pas bien et nous avons décidé d’y mettre fin et de mettre l’accent et notre énergie sur les innovations qui étaient plus prometteuses. Nous connaissions principalement Birds Eye pour ses légumes excellents. Ainsi, la qualité des légumes devait être la référence pour toute innovation. Deuxièmement, bien que la plupart du temps la cuisson à la vapeur améliore beaucoup la qualité des légumes, ce n’est pas toujours le cas pour les protéines. Finalement, Steamfresh n’était pas la marque, Birds Eye l’était. C’était le moment d’étendre Birds Eye vers de nouvelles occasions, et non la cuisson à la vapeur vers de nouvelles occasions.

Nous avons été en mesure de profiter de cette leçon importante et de la mettre en pratique avec Voilà de Birds Eye, une gamme complète de repas à la poêle avec des légumes comme référence de distinction, qui est devenue récemment la marque numéro un de la catégorie.

Q : Parlez-moi un peu de la création d’une culture d’innovation.

BG : Une culture d’innovation commence par placer les consommateurs et nos marques au centre de tout ce que nous faisons.

Nous travaillons fort pour nous engager totalement sur le produit, tant les nôtres que ceux de la concurrence, en les préparant et les  testant continuellement, car nous sommes autant des consommateurs que des gens d’affaires. Nous avons dessiné notre siège social pour que nos cuisines de développement soient visibles et accessibles à tous les employés. Nous avons mis en place des groupes de consultation et de capacités sensorielles dans nos bureaux pour interagir encore plus avec nos consommateurs. Nous offrons des échantillons et des coupons aux amis et aux proches, et nous recueillons les commentaires pour publier des rapports sur notre ligne 800, sur laquelle les gens peuvent appeler pour se plaindre ou complimenter nos produits, sur notre intranet. Nous pouvons faire face à différentes priorités et à différents consommateurs internes tous les jours; par contre, nous devons toujours nous rappeler que les clients paient les factures et sont nos employeurs ultimement.

Nous avons également consulté nos consommateurs clés au début du processus d’innovation. Obtenir leurs commentaires sur la manière dont une nouvelle idée se traduit pour les  consommateurs et pour comprendre comment un produit fonctionnerait à l’intérieur de leur système de distribution et environnement de détail avait une très grande valeur.

Il est important de reconnaître que tout le monde au sein de l’organisation fait partie du processus d’innovation. Un dicton mentionne que « les organisations de ventes et de marketing font la première vente et que les organisations de recherche et développement et de fabrication font toutes les ventes par la suite ». Le point à retenir est qu’il est important de faire en sorte qu’un client essaie un produit une première fois, mais que l’expérience avec le produit qu’il vivra en l’essayant déterminera si l’innovation sera durable ou non. Tout le monde au sein de l’entreprise participe au succès d’un nouveau produit.

Pour nous en assurer, nous avons fait des efforts pour faire en sorte que tous nos schémas de fonctionnement peuvent s’appliquer partout. De cette façon, la solution au problème ne se trouve pas avec chaque groupe travaillant de son côté : le groupe du marketing qui fait l’analyse, le groupe des ventes qui le vend aux consommateurs, le groupe de recherche et développement qui développe le produit et un certain nombre de transferts. C’est plutôt un travail d’équipe et une fonctionnalité respectée par tous les groupes qui règlent un problème et obtiennent les meilleurs résultats.

Pour mettre en marche la collaboration, nous avons fait certaines « interventions » que nous avons appelé « camp des recrues à l’innovation ». Nous choisissons les équipes qui fonctionnent ensemble pour relever des défis spécifiques. Nous les sortons du bureau pour les placer dans un environnement sur le terrain. Nous avons des gens de l’extérieur, du domaine académique, pour les encadrer. On s’attend à ce que les équipes formulent des hypothèses, des prototypes de solution et développent un modèle d’affaires, tout cela en trois jours. Devinez ce qui arrive?  Elles trouvent en trois jours des solutions très plausibles comparativement au processus classique qui peut prendre trois ans. De plus, elles le font ensemble, en équipe fonctionnelle et diversifiée, tout en s’amusant.

Même si un travail d’équipe fonctionnel entre les différents groupes est essentiel, il ne faut pas oublier le besoin d’un meneur. Chaque projet d’innovation que j’ai vu se démarquer était également mené par un chef de file passionné. Il organise et gère l’équipe. Il réunit des personnes ayant des points de vue différents. Il garde les consommateurs à l’avant-plan.

Finalement, quand je discute du leadership, je dois toujours souligner le rôle important de l’équipe de direction dans la création d’une culture d’innovation. Elle doit établir le mandat de l’innovation pour le lier au succès de l’entreprise. Elle doit en même temps reconnaître que les innovations prennent du temps, il faut faire preuve de patience pour qu’elles fonctionnent, il faut reconnaître que la pénétration peut être faible à l’occasion et qu’il faut célébrer une bonne hypothèse même si elle ne fonctionne pas, il ne faut pas uniquement célébrer les projets qui réussissent sur le marché.

Q : Parlez-moi un peu plus du camp des recrues de l’innovation dont vous avez fait mention. Pouvez-vous me donner un exemple de réussite provenant de ce type d’effort?

BG : Les cornichons Vlasic Farmer’s Garden sont un bon exemple. Dans le contexte du camp des recrues de l’innovation, nous avons dit à l’équipe : voici une catégorie pour laquelle nous sommes les leaders. Nous comprenons la chaîne d’approvisionnement de la ferme jusqu’aux tablettes. Historiquement, l’innovation n’a jamais très bien réussi dans la catégorie et nous nous trouvions dans une position où  tous les produits se ressemblaient, mis à part le prix.

Dans l’environnement du camp des recrues, nous avons connecté l’équipe avec différents clients, différentes chaînes de détail et différents marchés, dont un marché de fermiers classique. L’équipe a commencé par étudier les cornichons à sa disposition, ces derniers étaient présentés dans des pots Mason et ils avaient un aspect biologique. Mais en ce qui concerne le goût, il ne suivait pas l’attrait et la promesse visuelle. En réalité, notre produit actuel goûtait bien meilleur. Ils sont donc arrivés avec l’idée de préparer à la main des cornichons de grande qualité qui ne contiennent aucune saveur artificielle. Ce serait une marque de Vlasic, la référence en matière de cornichons. La saveur sera plus riche. On y ajoutera d’autres légumes, pas seulement des concombres, et l’aspect visuel sera différent de tout ce qui se trouve sur les tablettes aujourd’hui. L’équipe a compris ce que les points de prix devaient être et à quoi ressemblerait un modèle d’affaires pro-forma. Tout cela s’est fait en trois jours. Dès que nous avons vu les prototypes, fabriqués à la main pendant le camp, nous avons voulu les lancer aussitôt.

Maintenant, voici où l’innovation doit faire preuve de souplesse. À première vue, personne ne croyait que le produit pouvait être stable sur les tablettes, il devait être réfrigéré. Nous l’avons donc placé dans la section des produits frais lors du premier lancement. Ce qui a mené à des résultats limités, car le segment des produits frais est un canal de distribution très complexe. Mais quand il est disponible, il vend très bien et les commentaires que nous avons reçus des clients, des critiques alimentaires et des détaillants étaientpositifs..

Nous sommes donc venus à la conclusion que nous avions le bon produit, mais le mauvais canal de distribution. Nous avions ainsi besoin de pouvoir modifier le produit et le rendre stable pour les tablettes. Nous avons pris une année pour y arriver, mais depuis son lancement l’été dernier, nous sommes sur le point d’atteindre une distribution de détail de 95 %.

Voilà un bon exemple d’apprendre d’un défi dès le début et de garder un concept prometteur jusqu’à ce que tout se mette en place.

Q : De quelle manière récompensez-vous l’innovation, la réussite ou l’échec, lorsque vous créez la culture?

BG : Bien entendu, lorsque l’innovation a du succès, c’est très facile de récompenser les gens. Le succès est transparent pour toutes les parties qui y participent et, bien que la reconnaissance officielle soit importante, la principale récompense est de voir son produit sur les tablettes. Alors pour moi, la question plus difficile est de savoir comment récompenser et reconnaître de bonnes tentatives d’innovations qui n’ont pas réussi? Il faut faire un effort conscient, car les gens ont plutôt naturellement tendance à cacher les idées qui ne fonctionnent pas. Je pense que c’est ici que la haute direction a réellement pris la tête en donnant l’exemple.

Il faut premièrement admettre que ces gens ont fait partie d’un processus d’innovation en leur disant : « nous avons tous trouvé qu’il s’agissait d’une bonne idée. Quelles leçons avons-nous tirées de cette expérience? En quoi notre hypothèse était-elle bonne et qu’avons-nous oublié? Y avait-il un problème avec la stratégie ou l’exécution? » Et terminer en reconnaissant et en célébrant la qualité de l’apprentissage. Je crois que tant que nous reconnaissons les gens pour avoir tiré profit des leçons apprises et aller de l’avant en arrivant avec de meilleures idées la prochaine fois, vous avez fait un progrès intéressant. C’est difficile, il faut y mettre les efforts, mais c’est vraiment important.

Q : Quel conseil pouvez-vous donner à un jeune qui commence dans le domaine de l’innovation?

BG : Il doit comprendre que pour qu’une innovation réussisse, il faut un mélange de d’empathie avec le consommateur et de créativité combinés à des compétences d’analyse tout en respectant le modèle d’affaires. C’est au croisement de tous ces éléments que naît l’innovation.

Je crois qu’un grand nombre de jeunes adultes qui pensent passer à un rôle du domaine de l’innovation croit que toute l’action tourne autour du tableau blanc. C’est en partie vrai, mais je ne considère un produit comme une innovation seulement s’il a réussi à se rendre sur le marché.

Vous avez ainsi la possibilité de traduire une grande idée en concept et prototype pour arriver à une entreprise rentable à la toute fin.

Les gens qui excellent dans ce domaine sont confortables avec l’ambiguïté. Ils peuvent vivre dans un espace avec des choses qui ne sont pas finies, sont ouvertes à tous, sans réponses, manquent de clarté, dans les premières étapes pour ensuite devenir discipliné, structuré et organisé plus le projet se rapproche de la commercialisation.

C’est vraiment une combinaison de compétences uniques. S’il y avait plus de gens de ce type, il y aurait bien plus d’innovations!