Informations

Les stratégies de la générosité qui stimulent la croissance des entreprises Innovation
Actualités

Les stratégies de la générosité qui stimulent la croissance des entreprises Innovation

Par Eddie Yoon, directeur, The Cambridge Group

Netflix a annoncé le mois dernier avoir réalisé un autre excellent trimestre en raison de l’augmentation substantielle du nombre de ses abonnés et de la croissance du cours de ses actions. Il est difficile de croire qu’il y a deux ans à peine cette compagnie et son PDG étaient l’objet de la risée générale et apparaissaient même dans une parodie de l’émission satirique Saturday Night Live.

Ces résultats sont largement attribuables aux efforts déployés par l’entreprise pour élargir la gamme de ses outils en créant du nouveau contenu comme House of Cards, une émission à succès qui a mis en relief la façon dont Netflix tire parti de sa capacité analytique pour satisfaire ses clients.

J’ai écrit trois billets sur Netflix depuis son exercice difficile de 2011 pour le Harvard Business Review . Ils étaient tous optimistes quant au futur de la compagnie. J’avais de nombreuses raisons rationnelles d’être aussi confiant, qu’il s’agisse de la progression quantifiée de la diffusion numérique, de la direction de l’entreprise, des avantages analytiques et de distribution, etc. Mais je crois que des données émotives que j’ai recueillies en tant qu’abonné depuis plus de dix ans ont relié tous les motifs d’ordre rationnel et les ont amplifiés.

En termes simples, Netflix est une entreprise généreuse. Et la générosité peut être une stratégie de croissance des plus efficace.

La plupart des échanges commerciaux se traduisent par un jeu à somme nulle lorsqu’il s’agit de la concurrence, et trop souvent lorsqu’il s’agit du consommateur. Mais la politique de retour et le service à la clientèle généreux de Nordstrom se sont révélés hautement efficaces. Avec ses nombreux échantillons, Costco est reconnue pour offrir ce qui peut être considéré comme un buffet gratuit. Gillette donne pour sa part un rasoir aux adolescents pour leur premier rasage. Et que dire de Southwest, connue comme étant un transporteur à bas prix, avec sa campagne permettant de voyager avec ses bagages sans supplément?

Toutes ces marques ont quelque chose en commun. Elles représentent non seulement des produits et des expériences de qualité, mais elles misent également sur le fait qu’en vous donnant un avant-goût de quelque chose susceptible de vous plaire, vous en voudrez beaucoup plus, et vous serez prêt à payer le plein prix pour l’obtenir.

Ce qui précède peut être énoncé plus rationnellement de la façon suivante : valeur = avantages/prix. Lorsque les consommateurs constatent que les avantages d’un produit qu’ils désirent sont supérieurs à son prix, ils l’achètent sans hésiter. Le tout est de trouver des avantages que les gens veulent obtenir et de les fournir à un coût moindre que le prix que vous avez fixé pour ceux-ci. Autrement dit, la générosité peut vous aider à croitre lorsque la valeur = avantages > prix > coûts.

Il existe plusieurs façons de faire en sorte que les avantages soient supérieurs au prix, et que celui-ci soit supérieur aux coûts.

1. Fournir à faible coût quelque chose faisant en sorte que les consommateurs se sentent bien. Commerce Bank (maintenant connue comme la Banque TD) a constaté que la mise en place de machines permettant d’échanger gratuitement les pièces de monnaie attirait de nouveaux clients. Cette initiative donnait l’impression aux consommateurs que la banque ne rognerait pas sur les services pour gagner quelques sous.

2. Considérer les cadeaux publicitaires comme une forme de marketing peu coûteuse ayant une forte incidence. Une étude sur l’échantillonnage réalisée par Knowledge Networks PDI a permis de constater que les programmes de distribution d’échantillons (comme ceux mis en œuvre chez Costco) engendraient une hausse des ventes de 475 % la journée de l’événement.

3. Offrir des avantages contre de l’information stratégique. La plupart des programmes de garantie gratuite ont été instaurés pour recueillir des renseignements détaillés sur les clients aux fins de gestion des relations avec la clientèle.

4. Miser sur la fidélité durant toute une vie. Une seule transaction peut entrainer une perte, mais la générosité a une grande incidence sur la loyauté et la valeur durant toute une vie. C’est pour cette raison que Gillette offre des échantillons de ses rasoirs aux personnes âgées de 18 ans et non pas de 38 ans.

Toutes ces méthodes axées sur la générosité entrent en jeu dans la stratégie et l’exécution de Netflix à l’égard de la série House of Cards.

1. Le fait de lancer simultanément les 13 épisodes n’a pas augmenté le coût total de production, mais a fait le bonheur des abonnés insatiables de Netflix.

2. Cette approche a généré une immense rumeur positive et a été vue d’un bon œil par les consommateurs. Comme le PDG Reed Hastings l’a remarqué, le branle-bas créé par le lancement simultané des 13 épisodes a renforcé la « caractéristique de notre marque selon laquelle les clients ont le plein contrôle sur la façon et le moment où ils se divertissent ».

3. Il s’est agi d’une bonne façon de quantifier la demande émergente en visionnement en masse – un besoin auquel les concurrents de Netflix de la télévision traditionnelle peuvent difficilement répondre.

4. Cet événement a attiré un plus grand nombre de nouveaux abonnés enthousiastes par comparaison avec le nombre de personnes essayant de déjouer le système. Netflix a toujours offert gratuitement un mois d’essai de son service. Les investisseurs craignaient donc que les consommateurs tirent parti de cette période sans frais pour regarder tous les épisodes de House of Cards sans payer un abonnement par la suite. Netflix a indiqué que moins de 8 000 personnes ont employé cette stratégie, soit 0,6 % des 1,3 million de personnes ayant demandé un essai gratuit en janvier. Les consommateurs ont tendance à renvoyer l’ascenseur lorsqu’ils se voient offrir avec générosité et respect quelque chose qu’ils apprécient.

Il ne s’agit pas seulement d’une tactique. Il en va aussi de la façon dont la générosité intègre la marque et le modèle d’affaires de Netflix. Au dernier trimestre, l’entreprise a signalé que ses abonnés (sur un total de 36 millions) ont regardé 4 milliards d’heures de télévision. Selon Nielsen, une personne voit en moyenne 34 heures de télévision par semaine. Ainsi, les abonnés de Netflix ont regardé quelque 15 milliards d’heures durant un trimestre. Les plus récents chiffres suggèrent que Netflix compte pour environ un quart de l’ensemble de la télévision vue par ses abonnés. À 7,99 $ par mois, son service coûte seulement 10 % d’une facture moyenne de télévision par câble, qui s’élève à 80 $.

Si certaines personnes demeurent sceptiques quant au succès de la générosité en tant que stratégie de croissance, qu’elles songent à son opposé, la cupidité. Porte-t-elle des fruits à long terme? Comment fonctionne-t-elle dans cette ère des médias sociaux, où chaque geste de générosité ou de pingrerie se répand sur les écrans comme un virus? Si Twitter est l’équivalent des magazines à potin où sont étalés les agissements des entreprises – qu’ils soient bons ou mauvais –, la générosité ne se présente-t-elle pas comme le seul choix possible dans un monde numérique?

La racine étymologique du mot « générosité » est la même que celle de « genèse », « génie » et « générer ». Les compagnies généreuses semblent être fières de ce qu’elles font. Panera est un autre exemple d’entreprises faisant preuve de générosité. Elle sait que le fait de fournir de la bonne nourriture – et de laisser ses clients en faire la promotion – est la meilleure technique de marketing. C’est pour cette raison que ses cafés dont les produits sont payés uniquement sous forme de dons atteignent en moyenne le seuil de rentabilité. L’entreprise estime qu’environ 60 % de ses clients paient le montant suggéré, 20 % paient une somme inférieure (ou rien du tout) et 20 % paient davantage. Et elle sait que la générosité est grandement stimulante auprès des employés et qu’elles donnent lieu à de merveilleuses histoires (et à des relations publiques tout aussi remarquables).

Le PDG de Netflix a récemment abondé dans ce sens dans le New York Times. Il a en effet constaté que la modification des frais d’abonnement en 2011 s’était révélée une erreur à la lumière des milliers de courriels envoyés par des clients en colère. « Je me suis rendu compte que si nos affaires consistaient à rendre les gens heureux, et c’est bel et bien le cas, j’avais commis une erreur. L’opprobre public ne me dérangeait pas. Ce qui me gênait, c’était la honte toute personnelle d’avoir fait une grosse bêtise et d’avoir miné l’attachement réel des gens envers Netflix. »

La plupart des PDG ne parlent pas souvent d’attachement. Mais en offrant aux consommateurs des avantages qui semblent généreux, Netflix et d’autres entreprises ont adopté une manière efficace de croitre.

Cet article a initialement été publié dans le Harvard Business Review.