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Diamantes en bruto: Navegando los muchos caminos hacia el éxito de la CPG
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Diamantes en bruto: Navegando los muchos caminos hacia el éxito de la CPG

Ben Macedo

Es hora de romper los ciclos repetitivos de la gestión de la innovación deslucida. Las empresas están gastando cantidades excesivas de capital para apoyar productos débiles, y está claro que las empresas de bienes de consumo envasados (CPG) necesitan una mejor comprensión de cómo son las innovaciones exitosas antes de pensar en apoyarlas con millones de dólares en apoyo a la comercialización. Las expectativas realistas y la evaluación efectiva son claves en este proceso. Las empresas deben reconocer que no todas las innovaciones van a ser su mayor apuesta, y que a menudo no vale la pena pedir prestado recursos de otros lugares simplemente para apoyar lo nuevo. ¿No preferirían poner sus dólares en innovaciones más significativas?

A nivel mundial, estimamos que las empresas de CPG gastaron más de 4.000 millones de dólares entre 2011 y 2018 en innovaciones que no tenían lo necesario para tener éxito en primer lugar. Algunas no satisfacían una verdadera necesidad de los consumidores, otras no ofrecían una experiencia de producto aceptable, mientras que otras se lanzaban con una comercialización ineficaz. Al mismo tiempo, muchos diamantes en bruto terminan en el suelo de la sala de corte debido a expectativas poco realistas o a puertas de escenario demasiado rígidas. Por eso las empresas necesitan un marco para evaluar el potencial de los nuevos productos que identifique las innovaciones más viables. Hay muchos diamantes en bruto, pero las empresas necesitan las herramientas adecuadas para identificarlos y activarlos.

Benchmarking Breakthroughs

En sólo sus dos primeros años en el mercado, los 25 ganadores de la Innovación de Avance de Nielsen generaron 4.400 millones de dólares en ventas. Eso representa el 6% de todos los 70 mil millones de dólares en ventas anuales totales del mercado de nuevos artículos. Para una colección de sólo 25 productos de los más de 30.000 lanzamientos en un año dado, eso es un impacto increíble.

¿Pero cómo estos 25 ganadores de innovación revolucionaria impulsaron el 6% de todas las ventas de productos nuevos?

Cada uno desempeña un papel único dentro de su respectiva cartera de marcas y categoría. Y cada innovación innovadora sigue uno de los seis patrones estratégicos de éxito en el mercado delineados por el marco de Perfiles de Activación de BASES de Nielsen. Estos perfiles pueden predecir si usted tiene el próximo éxito de taquilla “superestrella” que crecerá o iniciará una categoría; si su idea ofrecerá suficientes beneficios incrementales para robar participación, o si está satisfaciendo una fuerte necesidad específica (y todo lo que esté en medio). ¿Qué nos hace creer tan firmemente en el mérito de estos seis patrones de éxito? ¿Y cómo debe pensar en este marco analítico al planificar el desarrollo de su nuevo producto?

En pocas palabras, se ha demostrado empíricamente que los Perfiles de Activación de Bases predicen los resultados del mercado. Mejor aún, identifican los diamantes en bruto sin proporcionar un marco analítico en el que se puedan esconder innovaciones débiles. No todas las innovaciones tendrán el potencial suficiente para recibir un perfil de activación, y este escrutinio intencionado en el marco pone de relieve un área que los ciclos de desarrollo de nuevos productos suelen pasar por alto: la adecuada discriminación y evaluación de las nuevas ideas que se están considerando. Nielsen determinó los indicadores más predictivos de éxito aprovechando más de 20.000 evaluaciones de nuevos productos junto con miles de modelos de predicción correlacionados con los lanzamientos observados en el mercado. Puede tener fe en que el marco reconocerá todas y cada una de las estrategias viables que valga la pena seguir y le ayudará a optimizar su éxito.

BASES Activation Profiles

La mayoría de los comerciantes creen que el éxito vendrá en forma de una “superestrella” de la innovación: algo que generará un atractivo masivo, atraerá nuevos usuarios y sembrará un potencial de crecimiento futuro. Pero no todas las innovaciones serán o deberían ser un éxito de taquilla y no todas requieren niveles de apoyo de superestrella. Las empresas pueden lograr el éxito de la innovación a través de una variedad de estrategias, y cada una representa caminos únicos para el crecimiento.

Para ilustrarlo, veamos dos marcas muy diferentes y los caminos únicos que siguieron para crecer. En cada ejemplo, la marca clasificó la innovación por el papel que desempeñó en la cartera y su capacidad para alcanzar una combinación única de objetivos de éxito.

BAR INTERRUMPE LA CATEGORÍA DE LA BARRA DE RENDIMIENTO

Contrariamente a lo que se podría creer, el camino del éxito de RXBAR no se centró únicamente en un estrecho objetivo de consumo. RXBAR es una pequeña marca que quería escalar cuidadosamente mientras se mantenía fiel al producto y a los usuarios finales. La marca fue capaz de hacer exactamente eso y ejemplificó el camino de una innovación de “Juego Emergente”. Los productos que se ajustan a este perfil de activación tienen el potencial de transformar una categoría ofreciendo beneficios innovadores antes de que se conviertan en la corriente principal. Es posible que las “Jugadas Emergentes” sólo impulsen inicialmente un volumen de pruebas moderado o un crecimiento de la marca, pero con una activación bien pensada y una fuerte experiencia del producto, pueden escalar un crecimiento impresionante en los años venideros.

RXBAR se diferenciaba por una demostración sin precedentes de transparencia en la parte delantera del paquete. La marca muestra que no tiene nada que ocultar cuando se trata de sus “ingredientes prescritos por la naturaleza”. Este compromiso con la confianza y la transparencia ha llevado a RXBAR al rango de marca de bares número 7 en los Estados Unidos. Como una innovación revolucionaria de “Juego Emergente”, RXBAR se ha incrementado a la categoría de bares a través del compromiso con la calidad. Después de rigurosas pruebas de producto e iteraciones que se extendieron a lo largo de años, no semanas, la marca ha lanzado nuevos sabores y expansiones de producto que consistentemente cumplen con las expectativas y satisfacen la demanda. Roma no se construyó en un día, y tampoco lo son las exitosas innovaciones de “Emerging Play”.

RXBAR as an Emerging Play

CULTIVANDO LA MARCA YOPLAIT CON OUI

Yoplait impulsó su nueva oferta, Oui, a la vanguardia de la categoría de yogur siguiendo el camino del éxito de un perfil de ‘Cultivador de Marca’. Los Cultivadores de Marca proveen una fuerte oportunidad para el crecimiento de la marca a largo plazo. No es probable que atraigan a nuevos compradores a la categoría, pero pueden hacer crecer una marca robando la cuota de los competidores o incitando a los compradores de marcas a gastar en un producto de mayor precio.

El equipo prestó mucha atención al diseño de un envase que transmitiera la personalidad de la marca, incluyendo su elegante tarro de cristal, su etiqueta de inspiración europea y su delicada tapa de papel de aluminio. El producto resultante se diferenciaba de las ofertas de yogur griego, justificado por su precio superior y mantenía la conexión con el núcleo de la marca Yoplait. Superando su objetivo de ventas de 100 millones de dólares en el primer año, Oui ha impulsado su trayectoria de crecimiento mediante exitosas extensiones de línea en yogur y postres indulgentes con el lanzamiento de Oui Petites y Oui Crème Dessert. Es difícil conseguir que los consumidores acepten ofertas de primera calidad, pero es probable que las innovaciones de los cultivadores de marcas impulsen este crecimiento incremental.

Yoplait Oui as a Brand Grower

Estos dos ejemplos, junto con el puñado de otras Innovaciones de Avance de Nielsen, muestran el poder de un marco analítico que aplica el nivel correcto de escrutinio para identificar y guiar no sólo las estrategias de crecimiento, sino también las acciones defensivas y exploratorias. Una talla no sirve para todos cuando se trata de estrategias de innovación. Por lo tanto, no todos los nuevos productos deben tener los mismos estándares de éxito.