随着大数据越来越大，并在移动和社交方面得到涡轮增压，数字营销的前景继续增长。从理论上讲，数字营销应该比传统的模拟营销更精确、更好。
那么，为什么数字营销的效果仍然那么差？
来自2012年直销协会基准的数据说，直邮--是的，通过蜗牛邮件的垃圾邮件--仍然是最高的，提供1.1%至1.4%的回应率，而电子邮件为0.03%，互联网展示广告为0.04%，付费搜索为0.22%。
数字化的投资回报率（ROI）比模拟营销的投资回报率高，原因之一是它更便宜。更便宜等于更多的电子邮件，而这又等于更多的噪音。每天有近1450亿封电子邮件被发送，其中有940亿封是垃圾邮件。横幅广告、弹出式广告和其他形式的入侵式营销正在增长，并变得更具侵略性。这只会变得更糟。
有两个机会可以改善这一点。首先，通过关注投资回报率方程中的 "回报 "部分，而不仅仅是投资，我们可以利用数字的力量，使其更有效，而不仅仅是更便宜。第二，我们需要从根本上重新思考数字营销。数字化可以缩减购买路径--在某些情况下，它可以消除甚至逆转购买路径。
首先，关注数字营销的有效性与效率是一个巨大的机会。让我们从电子邮件开始，它的投资回报率仍然是最高的。想想你每天收到多少封营销邮件。我们估计平均每个消费者会收到20到30封。一段时间后，许多消费者会感到厌烦。这导致他们点击可怕的退订按钮。当有人取消订阅时，他们往往不只是说 "我不想在你的名单上"。事实上，他们经常是如此厌倦，他们的意思是 "我不想与你的品牌发生关系"。
走出这个大数据黑洞的方法是将数字与经济和情感相结合，通过你的超级消费者--驱动一个品类50%利润的前10%的消费者。
利用你拥有的最全面的客户关系管理（CRM）/交易数据，将消费者从最高消费到最低消费进行排名。拿出前10%，筛选出那些真正热爱该品类的人（他们是谁），并与他们开始持续对话，弄清楚为什么、何时、何地、提供什么，以使你目前的数字营销努力更加有效。由于超级消费者处于你的品类的 "尖端"，你为赢得他们所做的努力也将延续到你的大多数客户和潜在客户。
利用社交来找出超级消费者关心并在该品类上花费很多的原因。推特是世界上最大的诗歌朗诵会。诗歌是激情--好的和坏的。因此，当消费者在社交网络上谈论一个品类或一个品牌时，有一些东西值得学习。如果你不相信我们，可以在Twitter上搜索@meghanrosette，思考为什么她认为天堂应该有Trader Joe's，或者寻找@ochocinco，思考为什么他认为Keurig和低脂冰淇淋是治疗失恋的最佳方法。
利用超级消费者来寻找购买路径中的关键决策点和阻塞点。通过了解购买路径，你可以弄清楚何时进行干预，以及如何最好地分配你的数字营销支出和网站/移动房地产。数字化的购买路径也可以告诉你应该在哪里提供你的产品。它是在家里吗？是在商店里吗？这就是移动端可以非常强大的地方。
当涉及到超级消费者时，"什么 "是最后一块，但却非常重要。大多数数字营销信息都有一个报价或交易，其中大部分是针对轻度甚至非用户的（想想Groupon）。但超级消费者关心的是利益和创新。通过了解谁是你的超级消费者，以及他们的需求是什么，你可以向他们推销新的解决方案，而不对他们无论如何都会购买的产品或服务提供积极的优惠。把优惠留给你试图发展为超级消费者的轻型和新用户。
数字营销的第二个机会可能会更大。
核心问题不是数字作为一种媒介，而是营销人员的心态。就其核心而言，电子邮件、搜索和显示广告分别与直邮、分类广告和大众媒体相同。我们正在把数字的新奇迹，应用到旧的营销方式上。数字化提供的远不止是精确。它还提供了速度和放大作用。我们需要从一张干净的纸开始。
速度和放大效应使数字技术能够扰乱购买路径。通常情况下，一个广告会引发消费者到商店购买产品并满足需求的旅行。数字化可以极大地缩短购买路径，甚至扭转这一流程。
最快的购买途径是没有购买途径，如自动订阅模式。其他创新，如 "一键订购 "和 "移动扫描和购买 "应用程序是其他与速度有关的游戏改变者。
扩增是数字营销扰乱购买路径的另一种方式。当已经成为购买者的消费者帮助向其他消费者推销你的类别/品牌时，就会出现放大效应。(这通常被称为点对点营销、赢得的媒体或口碑）。数字化有一种奇妙的能力，可以在较低的规模水平上创建社区，这些社区相互建立并放大品类（或一个品牌的利益）。这些社区是超级消费者驱动的，因为超级消费者喜欢相互联系。有许多利润和商业模式可以使之货币化。营销人员应该监测并酌情参与这些社区。
我们都必须做一些事情来改善数字营销，因为大数据黑洞会继续变大。如果你讨厌垃圾邮件，那就等着看你开始被垃圾短信围困吧。然后是社交垃圾邮件。以此类推。如果每个公司都遵循这个蓝图来改善数字营销，我们每个人收到的营销信息将是今天的十分之一，但它们将是强大和相关的20倍。这可能符合@meghanrosette对天堂的看法（就在Trader Joe's旁边）。
这篇文章最初发表在《哈佛商业评论》上。
