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Contrer les ruptures… en collaborant
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Contrer les ruptures… en collaborant

Le taux de disponibilité en rayon reste perfectible

Face à la concurrence accrue du Drive et de la Proximité, qui génèrent une grande partie de la croissance en GSA, les magasins HM/SM se retrouvent sous pression. Avec un recul des volumes par point de vente de -0.7%1, une parfaite exécution au magasin devient de plus en plus critique. Mais elle s’avère  aussi de plus en plus complexe. Pour répondre à la fragmentation des besoins consommateurs, le fond de rayon s’est en effet largement étoffé, avec une augmentation de +20% du nombre de références PGC+FLS vendues dans les SM de taille équivalente2. Sur les catégories où l’innovation bat son plein, on constate que cette hausse de l’offre atteint des taux impressionnants, +31% sur les liquides dans ces mêmes points de vente.

Cette densification de l’offre n’est pas simple à supporter dans les linéaires, ceci démultipliant les configurations, au sein même des magasins d’une même enseigne et d’une même strate. Par exemple, jusqu’à 14 façons différentes d’organiser le mobilier du rayon ont été observées sur l’alimentation chiens/chats dans une enseigne de SM3. Cette complexification est un facteur qui peut pénaliser à la fois la détention de l’offre et sa disponibilité. Une étude menée sur 6 catégories majeures de produits4 révèle un taux moyen de ruptures de 6%, avec des écarts substantiels selon les catégories. Si les yaourts sont globalement peu sujets à la rupture (un taux proche des 3%), les catégories de liquides (bières, soft, eaux) sont davantage impactées (>7%), certes à cause d’effets météo, mais aussi d’une manutention plus complexe à gérer en magasin.

Pour autant, la mesure de la rupture ne doit pas s’arrêter à celle sur la référence étudiée, mais doit prendre en compte les reports vers d’autres références de la catégorie. Plus une marque bénéfice d’une forte equity, plus le report vers d’autres références de sa gamme sera élevé, si bien que les marques leaders s’en sortent globalement mieux sur cette problématique de ruptures. Ceci étant dit, la perte sèche pour le magasin (tout en incluant les reports d’achats lors des visites suivantes) atteint environ 30% de ventes manquées en cas de rupture. Les potentiels d’optimisation par enseigne se chiffrent en dizaines voire en centaines de millions d’euros !

Des ruptures aux origines multiples

Les ruptures ont 2 origines principales :

  • Celles liées à la supply chain : lorsque la marchandise n’est pas livrée, ou de manière incomplète, ou en retard ;
  • Celles liées à l’exécution en magasin : quand le stock de sécurité est insuffisant, quand il y a un faux stock, ou un problème de commande, ou encore un produit resté par erreur en réserve ;

Des causes de ruptures amplifiées par certaines caractéristiques de magasins

Parmi les points de vente les plus rupturistes des enseignes de supermarchés étudiées, figurent sans surprise 50% de magasins saisonniers (avec une plus forte représentation de la façade atlantique), alors que ceux-ci ne représentent que 12% des magasins en France. Ainsi, au sein d’un même groupe de distribution, les magasins SM tendent à être plus rupturistes que les magasins hypers, notamment du fait de leur aspect plus saisonnier. Les ruptures en supermarchés sont en revanche en moyenne plus courtes (seules 30% des alertes durent plus de 3 jours, contre 40% en hypermarchés), et sont particulièrement concentrées sur le samedi (1/4 du manque à gagner total). En plus du samedi, les hypers affichent de forts enjeux le lundi (17% du manque à gagner pour 14% des ventes), du fait d’un remplissage perfectible suite au week-end.

Une organisation sans faille : l’un des secrets de la disponibilité linéaire

Pour autant, il n’y a pas de fatalité puisque certains points de vente très saisonniers s’avèrent moins rupturistes que la moyenne de leur enseigne d’appartenance. Même une surface de réserve limitée n’est pas pénalisante, si elle est cohérente avec la largeur d’offre proposée et le linéaire alloué. Lorsqu’on observe tous les facteurs explicatifs pouvant jouer sur le niveau de ruptures, il ressort clairement que l’organisation et le niveau de ressources-homme au sein du point de vente sont déterminants ! Ainsi, dans les magasins les plus rupturistes, le nombre d’employés au m² est dans 70% à 90% des cas plus faible que dans la moyenne des magasins de l’enseigne de référence5. Le constat est totalement inversé pour les magasins les plus performants.

Et la rupture en promotion, parlons-en !

La promotion est encore plus touchée que le fond de rayon par la problématique de rupture: dans 25% des cas, la promotion n’est plus disponible pour le consommateur lors du week-end suivant le démarrage d’une opération6. Ce constat est particulièrement vrai quand le taux de discount dépassé les 50% sur une marque à forte notoriété. Aux causes de ruptures déjà citées sur le fond de rayon, s’ajoutent 2 facteurs critiques sur la promotion : 1/ bien réceptionner la marchandise dans les temps, 2/ définir le bon quota permettant de couvrir toute la période de l’opération, sans pour autant se retrouver avec un stock résiduel après l’opération…

La collaboration comme chaîne de valeur

La disponibilité linéaire est l’affaire de tous, distributeurs et fabricants, et ceci à tous les niveaux de l’organisation, centralement et  en magasin. Elle suppose de ne pas seulement mesurer les ruptures, mais surtout d’en déterminer les causes, et amont et en aval de la supply chain. Cela permet de mettre en place des actions correctrices en mobilisant les bonnes ressources internes (siège, entrepôts, magasins) et externes (fournisseurs).  Les démarches collaboratives se multiplient avec des résultats très probants sur la baisse du taux de ruptures. Par l’exploitation d’une data extrêmement fine et fraîche, le fabricant reçoit quotidiennement des alertes sur les produits en ruptures ou qui pourraient le devenir, avec des enjeux de chiffre d’affaires permettant de cibler/hiérarchiser les actions en magasin. Avec un impact important de la force de vente : le taux de rupture peut varier jusqu’à 25% entre les secteurs vacants et les secteurs couverts d’une même région7. Un faux stock, des produits restés en réserve, une commande oubliée, sont autant de causes de ruptures sur lesquelles un chef de secteur peut avoir une action simple et rapide, et avec un impact CA significatif. Sous réserve d’avoir l’information en quasi temps réel.

Interview : Jean-Rafael Garcia, Directeur des approvisionnements, Carrefour 

1.       Quelle démarche avez-vous entrepris pour améliorer la disponibilité linéaire ?

C’est une démarche collaborative qui permet d’avoir une vision de la disponibilité des produits à tous les niveaux de la supply chain, pour les fournisseurs qui sont nos partenaires dans ce projet, et qui nous procure un réel avantage compétitif sur plusieurs aspects :
– Agir rapidement, grâce à la disponibilité quasi instantanée des données
– Quantifier le manque à gagner lié aux ruptures pour le fournisseur et nos magasins
– Avoir rapidement les innovations en rayons, et bien gérer les changements d’assortiment

Et cela basé sur une même source de donnée, qui permet d’avoir à la fois un langage et un objectif communs avec le fournisseur partenaire. Un objectif qui est aussi partagé en interne sur toute la ligne hiérarchique, tant au niveau siège qu’au niveau des magasins, qui reçoivent des alertes et peuvent faire l’objet de plans d’actions spécifiques, pour réduire les anomalies constatées.

2.       Quel est le rôle des industriels dans ce projet ?

Nous partageons avec eux les difficultés qui impactent la disponibilité linéaire, et  mettons en place des plans d’actions communs, pour éviter qu’une même anomalie ne se reproduise plusieurs fois. Des actions qui se font à la fois au niveau du siège (le projet OSA étant abordé lors de tous nos Top to Top) mais aussi directement en magasin, via les forces de vente des industriels qui rencontrent nos chefs de rayons. Leur connaissance approfondie de leurs catégories de produit et de leurs problématiques leur permet également de prendre des initiatives pertinentes de leur côté.

3.       Êtes-vous satisfaits des résultats obtenus et pensez-vous pouvoir aller plus loin ?

Nous avons considérablement amélioré notre taux de disponibilité, qui est d’environ 97.5% aujourd’hui, avec des impacts positifs dans l’expérience clients sur la disponibilité des produits permanents. Même si nous sommes désormais dans une phase de maturité du projet, nous pensons qu’il est encore possible de nous améliorer, en étant encore plus créatifs dans la résolution des causes de ruptures. Le partage des prévisions de vente peut aller dans ce sens. Nous souhaitons également que de nouveaux fournisseurs entrent dans le programme, aussi bien des grands groupes que des PME.

Sources :
1 ScanTrack – 2015 (parc constant)
2 Simul’assort octobre 2013 et 2015
3,6 Local eyes
4 étude OSA sur 6 catégories, 6 enseignes qui n’ont pas à ce jour de démarche collaborative antirupture – 2015
5 Nielsen Trade Dimensions
7 Suivi OOS Out Of Stock au secteur de vente

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