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Nielsen e la diversità e l'inclusione globale: Un approccio senza confini

6 minuti di lettura | Giugno 2017
Angela Talton
Angela Talton, responsabile delle diversità

Spesso la diversità e l'inclusione (D&I) sono viste attraverso la lente di ciò che vediamo, con un'enfasi sul significato dizionario di diversità. La parola inclusione viene in qualche modo tralasciata o attira meno l'attenzione. Mentre lavoriamo per infondere la D&I nel DNA di Nielsen, è l'inclusione di idee, esperienze, background e sfumature culturali diverse che manifesta il cambiamento culturale che stiamo cercando. Quando siamo inclusivi di pensieri nuovi, diversi, creativi e innovativi, i risultati sono spesso incrementali, se non addirittura sbalorditivi. Ecco perché la diversità e l'inclusione sono un imperativo aziendale globale.  

Mentre il mondo cambia, i dati demografici si spostano e le culture si intrecciano, cambiano anche i prodotti e i servizi che attraggono i consumatori. Ciò significa che la comprensione di questi cambiamenti non è mai stata così importante come oggi. Ma come deve fare un'azienda statunitense per capire il consumatore che cambia al di fuori degli Stati Uniti? Ascoltando e imparando, ed è proprio così che Nielsen elabora una strategia globale adatta alle esigenze di ciascun Paese. Abbiamo deciso di adottare un approccio senza confini.

Riportare l'"inclusione" in D&I

Per attuare questa strategia in tutti i Paesi in cui operiamo, iniziamo con un quadro di riferimento per capire a che punto è ogni regione o Paese nel suo percorso di diversità individuale. Poi lavoriamo a livello locale per attivare le pratiche di inclusione e sostenere le iniziative che promuovono una cultura dell'inclusività.

Il quadro di riferimento valuta a che punto è la regione in un percorso che inizia con consapevolezza, scoperta, comprensione, integrazione e infine la realizzazione degli obiettivi fissati lungo il percorso. La consapevolezza può includere la comprensione delle implicazioni legali per le persone con disabilità o delle problematiche relative ai diritti umani in una regione specifica; mentre scoperta è un metodo che utilizziamo per garantire che la formazione "Gestire un ambiente di lavoro inclusivo" sia impartita a tutti i manager da un formatore locale in grado di comprendere le differenze culturali. Stiamo inoltre investendo nella formazione sui pregiudizi inconsci in tutto il mondo.

Esistono diversi livelli di comprensione, come dimostra il numero di capitoli attivi dei gruppi di risorse dei dipendenti (ERG) nella nostra organizzazione globale. Il 70% degli oltre 100 Paesi in cui Nielsen opera ha almeno un ERG. Queste organizzazioni volontarie contribuiscono al reclutamento, alla fidelizzazione, allo sviluppo professionale, alla sensibilizzazione della comunità, all'impegno e alla formazione.

Un esempio davvero gratificante del valore di D&I è rappresentato dall'integrazione di integrazione di queste pratiche ha un impatto diretto sulle prestazioni dell'azienda nel suo complesso. In tutta Nielsen, lavoriamo per integrare i nostri dati e le intuizioni dei nostri diversi dipendenti per aiutare i clienti a definire strategie e a innovare, sia che si tratti di collaborare con i clienti per condividere le intuizioni sui comportamenti d'acquisto dei diversi consumatori, sia che si tratti di rendere i materiali di marketing più rilevanti dal punto di vista culturale o di creare un nuovo e redditizio prodotto su misura per una determinata fascia demografica. Sappiamo che l'innovazione è fondamentale per soddisfare le esigenze di una popolazione globale sempre più diversificata. Nel punto in cui si intersecano consumatori, comunità e risultati superiori per i nostri clienti, i nostri team globali si rendono conto l'importanza del loro percorso di D&I. Un team eterogeneo di dipendenti che comprendono e apprezzano intimamente queste popolazioni e che sentono che le loro idee saranno ascoltate è "la salsa segreta" necessaria per sviluppare prodotti, servizi e campagne di marketing che si rivolgeranno a consumatori diversi.

In tutto il mondo, non è sufficiente che i dipendenti diversi abbiano un posto a tavola; devono essere incoraggiati ad avere una voce a tavola. Spetta ai manager incoraggiare i collaboratori a parlare e ad ascoltare queste voci e idee, non solo per la creazione di nuovi concetti, ma anche per aiutare Nielsen e i clienti che serviamo a evitare costosi passi falsi.     

Il caso aziendale di D&I

Perché i team eterogenei sono più innovativi? Perché sono più intelligenti? Perché producono risultati superiori? Nel 2015, uno studio McKinsey su 366 società quotate in borsa nel Regno Unito, in Canada, in America Latina e negli Stati Uniti ha rilevato che le società nel primo quartile per diversità di genere avevano rendimenti finanziari del 15% superiori alla media del settore. Inoltre, le aziende nel primo quartile per diversità razziale/etnica avevano il 35% di probabilità in più di avere rendimenti superiori alla mediana del settore. Secondo lo studio, è vero anche l'inverso: le aziende nel quartile inferiore sia per la diversità di genere che per quella razziale/etnica avevano meno probabilità di ottenere risultati superiori alla media.  

I risultati dello studio sono stati al centro di un rapporto della Harvard Business Review (HBR), "Perché i team eterogenei sono più intelligentidi David Rock e Heidi Grant. Il rapporto ha rivelato che le persone con background diversi modificano il comportamento di un gruppo scoprendo più fatti e commettendo meno errori.La convinzione è che "i team eterogenei sono più propensi a riesaminare costantemente i fatti e a rimanere obiettivi". Inoltre, si ritiene che i team eterogenei elaborino le informazioni con maggiore attenzione e considerino la prospettiva di un "estraneo" quando prendono decisioni.

Per quanto riguarda l'innovazione, in altri due studi citati nel rapporto HBR, provenienti dalla Spagna e dal Regno Unito, le aziende con un maggior numero di donne e quelle gestite da team di leadership culturalmente diversi hanno maggiori probabilità di introdurre nuove innovazioni rispetto a quelle con team di leadership omogenei.Il rapporto osserva inoltre che "la creazione di un ambiente di lavoro più diversificato aiuterà a tenere sotto controllo i pregiudizi dei membri del team e a far sì che mettano in discussione le loro ipotesi". Allo stesso tempo, dobbiamo assicurarci che l'organizzazione abbia pratiche inclusive, in modo che tutti sentano di poter essere ascoltati".

In qualità di società di misurazione, abbiamo sentito la responsabilità di garantire che i nostri clienti comprendessero - e fossero messi in grado di agire - l'imperativo commerciale della D&I. Nel 2016 abbiamo quindi creato e lanciato il Global Inclusion Council, che riunisce 25 leader di tutto il mondo per fissare obiettivi di performance mirati e strategie aziendali in materia di: equità retributiva, assunzioni, promozioni/movimenti laterali, coinvolgimento, onboarding, incarichi internazionali, ecc. L'obiettivo complessivo è coltivare un ambiente di lavoro inclusivo che sfrutti i nostri dati di livello mondiale e i nostri dipendenti eccellenti come vantaggio competitivo a sostegno delle esigenze dei nostri clienti. Il Consiglio si riunisce almeno due volte l'anno per fare brainstorming, elaborare strategie, esaminare i progressi e fissare obiettivi ambiziosi. Come risultato del nostro primo incontro, sono stati selezionati degli ambasciatori del mercato globale che lavoreranno con il team D&I per attivare e accelerare i percorsi di diversità unici in ogni mercato globale. I membri del Nielsen Global Inclusion Council avranno un mandato di due anni e fisseranno obiettivi di rappresentanza e di movimento.

Considerare la D&I senza confini ci permette di imparare gli uni dagli altri, a differenza della pratica fin troppo diffusa di esportare semplicemente idee e concetti statunitensi all'estero. In Nielsen viviamo la filosofia della D&I senza confini e siamo entusiasti che il nostro ottavo ERG sia stato lanciato al di fuori degli Stati Uniti. La Greater China ha creato l'ERG N-GEN (Nielsen Generation), che cerca di riunire tutte le generazioni, dai Millennials alla Greater Generation, per scambiare idee, esperienze e competenze e trovare modi per coinvolgere i dipendenti locali e fornire soluzioni innovative sia a Nielsen che ai nostri clienti. Dal suo lancio, i capitoli N-GEN stanno crescendo negli Stati Uniti e in Europa e stiamo già imparando molto su come ottimizzare la produttività della nostra forza lavoro sempre più multigenerazionale.

Il mercato globale di oggi è molto diverso da quello di ieri. Ognuno di noi è chiamato a superare gli ostacoli, a innovare più velocemente e a farlo con il minor spreco possibile. La consapevolezza delle nostre differenze, così come delle nostre somiglianze, ci permette di valorizzare tutte le idee e le prospettive. Per competere, dobbiamo pensare in modo diverso e abbracciare approcci alternativi. Diversità di pensiero e inclusione di prospettive globali: questa è davvero la scienza che sta alla base del futuro.