Très souvent, la diversité et l'inclusion (D&I) sont considérées à travers le prisme de ce que nous voyons, en mettant l'accent sur le sens du dictionnaire de la diversité. Le mot "inclusion" est en quelque sorte oublié ou attire moins l'attention. Alors que nous nous efforçons d'intégrer la D&I dans l'ADN de Nielsen, c'est l'inclusion d'idées, d'expériences, d'antécédents et de nuances culturelles divers qui manifeste le changement culturel que nous recherchons. Lorsque nous intégrons des idées nouvelles, différentes, créatives et innovantes, les résultats sont souvent progressifs, voire stupéfiants. C'est pourquoi la diversité et l'inclusion sont un impératif commercial mondial.
Alors que le monde change, que les données démographiques évoluent, que les cultures s'entremêlent, les produits et services qui attirent les consommateurs évoluent également. Ce qui signifie que comprendre ces changements n'a jamais été aussi important qu'aujourd'hui. Mais comment une entreprise basée aux États-Unis doit-elle s'y prendre pour comprendre l'évolution du consommateur en dehors des États-Unis ? En écoutant et en apprenant, ce qui est précisément la façon dont Nielsen élabore une stratégie mondiale adaptée aux besoins de chaque pays local. Nous avons résolument adopté une approche sans frontières.
Remettre l'"inclusion" dans le D&I
Pour mettre en œuvre cette stratégie dans tous les pays où nous opérons, nous commençons par un cadre permettant de savoir où en est chaque région ou pays dans son parcours individuel en matière de diversité. Ensuite, nous travaillons localement pour activer les pratiques d'inclusion et soutenir les initiatives qui favorisent une culture d'inclusion.
Le cadre permet d'évaluer où en est la région dans un parcours qui commence par la sensibilisation, la découverte, la compréhension, l'intégration et finalement la réalisation des objectifs fixés en cours de route. Sensibilisation peut consister à comprendre les implications juridiques pour les personnes handicapées ou les préoccupations en matière de droits de l'homme dans une région spécifique. découverte est une méthode que nous utilisons pour garantir que la formation "Gérer un environnement de travail inclusif" est dispensée à tous les responsables du personnel par un formateur local qui comprend les distinctions culturelles. Nous sommes également en train d'investir dans une formation sur les préjugés inconscients dans le monde entier.
Il y a différents niveaux de compréhension, comme le démontre le nombre de chapitres actifs de groupes de ressources des employés (ERG) dans notre organisation mondiale. Soixante-dix pour cent des plus de 100 pays où Nielsen est présent ont au moins un ERG. Ces organisations bénévoles aident au recrutement, à la fidélisation, au développement professionnel, à la sensibilisation de la communauté, à l'engagement et à l'éducation.
Un exemple vraiment gratifiant de la valeur de D&I est lorsque l intégration de ces pratiques a un impact direct sur les performances de l'entreprise dans son ensemble. Chez Nielsen, nous nous efforçons d'intégrer nos données et les idées de nos divers employés pour aider nos clients à élaborer des stratégies et à innover - que ce soit en nous engageant auprès de nos clients pour partager des idées sur les comportements d'achat de divers consommateurs, en rendant les supports marketing plus pertinents d'un point de vue culturel ou en créant un nouveau produit rentable adapté à un groupe démographique. Nous savons que l'innovation est essentielle pour répondre aux besoins d'une population mondiale de plus en plus diversifiée. Au point de rencontre entre les consommateurs, la communauté et des résultats supérieurs pour nos clients, nos équipes internationales réalisent l'importance de leur parcours D&I. Une équipe diversifiée d'employés qui comprennent et apprécient intimement ces populations et qui ont le sentiment que leurs idées seront entendues est la "sauce secrète" nécessaire pour développer les produits, les services et les campagnes de marketing qui séduiront les divers consommateurs.
Dans le monde entier, il ne suffit pas que les employés diversifiés aient un siège à la table ; ils doivent être encouragés à avoir une voix à la table. Il incombe aux responsables d'encourager les associés à s'exprimer, puis d'écouter ces voix et ces idées, non seulement pour créer de nouveaux concepts, mais aussi pour aider Nielsen et les clients que nous servons à éviter des erreurs coûteuses.
Le dossier commercial pour D&I
Alors pourquoi les équipes diversifiées sont-elles plus innovantes ? Pourquoi sont-elles plus intelligentes ? Pourquoi produisent-elles des résultats supérieurs ? En 2015, une étude de McKinsey portant sur 366 entreprises cotées en bourse au Royaume-Uni, au Canada, en Amérique latine et aux États-Unis a révélé que les entreprises du quartile supérieur en matière de diversité des sexes avaient des rendements financiers supérieurs de 15 % à la médiane du secteur. L'étude a également révélé que les entreprises du quartile supérieur en matière de diversité raciale/ethnique étaient 35 % plus susceptibles d'avoir des rendements supérieurs à la médiane de leur secteur. Selon l'étude, l'inverse est également vrai : les entreprises qui se situent dans le quartile inférieur en matière de diversité sexuelle et raciale/ethnique sont moins susceptibles d'obtenir des résultats supérieurs à la moyenne.
Les résultats de cette étude ont fait l'objet d'un rapport de la Harvard Business Review (HBR) intitulé "Why Diverse Teams are Smarterpar David Rock et Heidi Grant. Ce rapport révèle que les personnes ayant des antécédents diversifiés modifient le comportement d'un groupe en découvrant davantage de faits et en commettant moins d'erreurs.La croyance est que "les équipes diversifiées sont plus susceptibles de réexaminer constamment les faits et de rester objectives". En outre, on pense que les équipes diversifiées traitent les informations avec plus d'attention et tiennent compte du point de vue d'une "personne extérieure" lorsqu'elles prennent des décisions.
En ce qui concerne l'innovation, deux autres études mentionnées dans le rapport HBR, menées en Espagne et au Royaume-Uni, montrent que les entreprises comptant davantage de femmes et celles dirigées par des équipes de direction culturellement diverses sont plus susceptibles d'introduire de nouvelles innovations que celles dont les équipes de direction sont homogènes.Le rapport note également que "la création d'un lieu de travail plus diversifié permettra de contrôler les préjugés des membres de votre équipe et de les amener à remettre en question leurs hypothèses. En même temps, il faut s'assurer que l'organisation a des pratiques inclusives afin que chacun ait le sentiment de pouvoir être entendu."
En tant que société de mesure, nous nous sommes sentis responsables de veiller à ce que nos clients comprennent - et soient habilités à agir sur l'impératif commercial de D&I. Ainsi, en 2016, nous avons créé et lancé un Conseil mondial de l'inclusion pour réunir 25 dirigeants du monde entier afin de fixer des objectifs de performance ciblés et des stratégies commerciales concernant : l'équité salariale, le recrutement, les promotions/mouvements latéraux, l'engagement, l'embarquement, les affectations internationales, etc. L'objectif cumulé est de cultiver un environnement de travail inclusif qui exploite nos données de classe mondiale et nos employés exceptionnels comme un avantage concurrentiel pour répondre aux besoins de nos clients. Le Conseil se réunit au moins deux fois par an pour faire du brainstorming, élaborer des stratégies, examiner les progrès accomplis et fixer des objectifs ambitieux. À la suite de notre première réunion, des ambassadeurs du marché mondial ont été sélectionnés pour travailler avec l'équipe D&I afin d'activer et d'accélérer les parcours de diversité uniques dans chaque marché mondial. Les membres du Nielsen Global Inclusion Council serviront des mandats de deux ans et fixeront des objectifs de représentation et de mouvement.
Considérer le D&I comme sans frontière nous permet d'apprendre les uns des autres, contrairement à la pratique trop populaire qui consiste à simplement exporter les idées et les concepts américains à l'étranger. La Grande Chine a créé l'ERG N-GEN (Nielsen Generation), qui cherche à rassembler toutes les générations - des Millennials à la Grande Génération - afin d'échanger des idées, des expériences et de l'expertise tout en réfléchissant à des moyens d'engager les employés locaux à fournir des solutions innovantes pour Nielsen et nos clients. Depuis son lancement, les chapitres N-GEN se développent aux États-Unis et en Europe, et nous apprenons déjà beaucoup sur la façon d'optimiser la productivité de notre main-d'œuvre de plus en plus multigénérationnelle.
Le marché mondial d'aujourd'hui est très différent de celui d'hier. Chacun d'entre nous est mis au défi de surmonter les obstacles, d'innover plus rapidement et de le faire avec le moins de déchets possible. En nous appuyant sur nos différences, ainsi que sur nos similitudes, nous pouvons valoriser toutes les idées et perspectives. Pour être compétitifs, nous devons penser différemment et adopter des approches alternatives. La diversité de pensée et l'inclusion de perspectives mondiales, voilà la science qui se cache derrière l'avenir.
