Tak często różnorodność i integracja (D&I) są postrzegane przez pryzmat tego, co widzimy, z naciskiem na słownikowe znaczenie różnorodności. Słowo inkluzja jest w jakiś sposób pomijane lub przyciąga mniej uwagi. Gdy pracujemy nad wprowadzeniem D&I do DNA Nielsena, to właśnie włączenie różnorodnych pomysłów, doświadczeń, środowisk i niuansów kulturowych jest przejawem zmiany kulturowej, do której dążymy. Kiedy włączamy nowe, odmienne, kreatywne i innowacyjne myśli, wyniki są często przyrostowe, a nawet oszałamiające. Właśnie dlatego różnorodność i integracja są globalnym imperatywem biznesowym.
Wraz ze zmianami na świecie, zmianami demograficznymi i przenikaniem się kultur, zmieniają się również produkty i usługi, które przemawiają do konsumentów. Oznacza to, że zrozumienie tych zmian nigdy nie było tak ważne jak dziś. Ale w jaki sposób firma z siedzibą w USA powinna zrozumieć zmieniającego się konsumenta poza Stanami Zjednoczonymi? Słuchając i ucząc się - dokładnie w ten sposób Nielsen opracowuje globalną strategię dostosowaną do potrzeb każdego lokalnego kraju. Zdecydowanie przyjęliśmy podejście bez granic.
Powrót "integracji" do D&I
Aby wdrożyć tę strategię we wszystkich krajach, w których prowadzimy działalność, zaczynamy od ram, aby dowiedzieć się, gdzie każdy region lub kraj znajduje się na swojej indywidualnej drodze do różnorodności. Następnie pracujemy lokalnie, aby aktywować praktyki integracji i wspierać inicjatywy, które wspierają kulturę integracji.
Ramy oceniają, na jakim etapie podróży znajduje się region, zaczynając od świadomości, odkrycia, zrozumienia, integracji i ostatecznie realizacji celów wyznaczonych po drodze. Świadomość może obejmować zrozumienie implikacji prawnych dla osób niepełnosprawnych lub obaw związanych z prawami człowieka w danym regionie; podczas gdy odkrywanie to metoda, której używamy, aby zapewnić, że szkolenie "Zarządzanie integracyjnym środowiskiem pracy" jest prowadzone dla wszystkich menedżerów przez lokalnego trenera, który rozumie różnice kulturowe. Jesteśmy również w trakcie inwestowania w szkolenia z zakresu nieświadomych uprzedzeń na całym świecie.
Istnieją różne poziomy zrozumienia, czego dowodem jest liczba aktywnych oddziałów grup pracowniczych (ERG) w naszej globalnej organizacji. Siedemdziesiąt procent z ponad 100 krajów, w których działa Nielsen, ma co najmniej jedną ERG. Te dobrowolne organizacje pomagają w rekrutacji, utrzymaniu pracowników, rozwoju zawodowym, dotarciu do społeczności, zaangażowaniu i edukacji.
Naprawdę satysfakcjonującym przykładem wartości D&I jest sytuacja, w której integracja tych praktyk ma bezpośredni wpływ na wyniki całej firmy. W całej firmie Nielsen pracujemy nad integracją naszych danych i spostrzeżeń naszych zróżnicowanych pracowników, aby pomóc klientom w tworzeniu strategii i innowacji - czy to poprzez współpracę z klientami w celu dzielenia się spostrzeżeniami na temat zachowań zakupowych różnych konsumentów, tworzenia materiałów marketingowych bardziej dostosowanych do kultury, czy też tworzenia nowego, dochodowego produktu dostosowanego do grupy demograficznej. Wiemy, że innowacyjność jest kluczem do zaspokojenia potrzeb coraz bardziej zróżnicowanej globalnej populacji. W punkcie, w którym konsumenci, społeczność i doskonałe wyniki dla naszych klientów przecinają się, nasze globalne zespoły zdają sobie sprawę znaczenie ich podróży w zakresie D&I. Zróżnicowany zespół pracowników, którzy rozumieją i doceniają te populacje i którzy czują, że ich pomysły zostaną wysłuchane, jest "sekretnym sosem" potrzebnym do opracowania produktów, usług i kampanii marketingowych, które będą atrakcyjne dla różnych konsumentów.
Na całym świecie nie wystarczy, aby zróżnicowani pracownicy mieli miejsce przy stole; należy ich zachęcać do zabrania głosu przy stole. Na menedżerach spoczywa obowiązek zachęcania pracowników do zabierania głosu, a następnie słuchania tych głosów i pomysłów - nie tylko w celu tworzenia nowych koncepcji, ale także w celu pomocy Nielsenowi i klientom, którym służymy, w uniknięciu kosztownych pomyłek.
Uzasadnienie biznesowe dla D&I
Dlaczego więc zróżnicowane zespoły są bardziej innowacyjne? Dlaczego są mądrzejsze? Dlaczego osiągają lepsze wyniki? Przeprowadzone w 2015 roku przez firmę McKinsey badanie 366 spółek notowanych na giełdzie w Wielkiej Brytanii, Kanadzie, Ameryce Łacińskiej i Stanach Zjednoczonych wykazało, że spółki znajdujące się w górnym kwartylu pod względem różnorodności płci miały zwroty finansowe o 15% wyższe od mediany branżowej. Okazało się również, że spółki znajdujące się w górnym kwartylu pod względem różnorodności rasowej/etnicznej miały o 35% większe szanse na uzyskanie zwrotów powyżej mediany branżowej. Według badania, odwrotna sytuacja również okazała się prawdą - firmy znajdujące się w dolnym kwartylu zarówno pod względem różnorodności płci, jak i rasowej/etnicznej miały mniejsze szanse na osiągnięcie ponadprzeciętnych wyników.
Wyniki badania były przedmiotem raportu Harvard Business Review (HBR), "Dlaczego zróżnicowane zespoły są mądrzejszeautorstwa Davida Rocka i Heidi Grant. Raport ujawnił, że osoby o zróżnicowanym pochodzeniu zmieniają zachowanie grupy, odkrywając więcej faktów i popełniając mniej błędów. Istnieje przekonanie, że "zróżnicowane zespoły są bardziej skłonne do ciągłego analizowania faktów i zachowania obiektywizmu". Ponadto istnieje przekonanie, że zróżnicowane zespoły uważniej przetwarzają informacje i rozważają perspektywę "osoby z zewnątrz" przy podejmowaniu decyzji.
Jeśli chodzi o innowacyjność, w dwóch innych badaniach wspomnianych w raporcie HBR, z Hiszpanii i Wielkiej Brytanii, firmy z większą liczbą kobiet i firmy prowadzone przez zróżnicowane kulturowo zespoły kierownicze są bardziej skłonne do wprowadzania nowych innowacji niż te z jednorodnymi zespołami kierowniczymi. W raporcie zauważono również, że "stworzenie bardziej zróżnicowanego miejsca pracy pomoże utrzymać w ryzach uprzedzenia członków zespołu i sprawi, że będą oni kwestionować swoje założenia. Jednocześnie musimy upewnić się, że organizacja stosuje praktyki integracyjne, aby każdy czuł, że może zostać wysłuchany".
Jako firma zajmująca się pomiarami czuliśmy się odpowiedzialni za zapewnienie, że nasi klienci rozumieją - i są upoważnieni do działania zgodnie z imperatywem biznesowym D&I. Dlatego w 2016 roku stworzyliśmy i uruchomiliśmy Globalną Radę ds. Integracji, aby zgromadzić 25 liderów z całego świata w celu ustalenia ukierunkowanych celów w zakresie wydajności i strategii biznesowych dotyczących: równości wynagrodzeń, rekrutacji, awansów / awansów bocznych, zaangażowania, wdrażania, zadań międzynarodowych itp. Łącznym celem jest kultywowanie integracyjnego środowiska pracy, które wykorzystuje nasze światowej klasy dane i znakomitych pracowników jako przewagę konkurencyjną wspierającą potrzeby naszych klientów. Rada spotyka się co najmniej dwa razy w roku, aby przeprowadzić burzę mózgów, opracować strategię, dokonać przeglądu postępów i wyznaczyć ambitne cele. W wyniku naszego pierwszego spotkania wybrano ambasadorów rynków globalnych, którzy będą współpracować z zespołem D&I w celu aktywacji i przyspieszenia wyjątkowych podróży w zakresie różnorodności na każdym rynku globalnym. Członkowie Nielsen Global Inclusion Council będą pełnić dwuletnie kadencje i ustalą cele w zakresie reprezentacji i ruchu.
Postrzeganie D&I bez granic pozwala nam uczyć się od siebie nawzajem, w przeciwieństwie do zbyt popularnej praktyki eksportowania amerykańskich pomysłów i koncepcji za granicę. W Nielsen żyjemy zgodnie z filozofią D&I bez granic i jesteśmy podekscytowani, że nasza ósma ERG została uruchomiona poza Stanami Zjednoczonymi. Greater China stworzyła ERG N-GEN (Nielsen Generation), który ma na celu połączenie wszystkich pokoleń - od Millenialsów po Greater Generation - w celu wymiany pomysłów, doświadczeń i wiedzy specjalistycznej podczas burzy mózgów na temat sposobów angażowania lokalnych pracowników w dostarczanie innowacyjnych rozwiązań zarówno dla Nielsen, jak i naszych klientów. Od momentu uruchomienia, oddziały N-GEN rozwijają się w Stanach Zjednoczonych i Europie, a my już teraz uczymy się wiele o tym, jak zoptymalizować produktywność naszej coraz bardziej wielopokoleniowej siły roboczej.
Dzisiejszy globalny rynek jest zupełnie inny niż wczoraj. Każdy z nas musi pokonywać przeszkody, szybciej wprowadzać innowacje i robić to przy jak najmniejszej ilości odpadów. Wykorzystanie różnic i podobieństw pozwala nam docenić wszystkie pomysły i perspektywy. Aby konkurować, musimy myśleć inaczej i przyjmować alternatywne podejścia. Różnorodność myśli i uwzględnianie globalnych perspektyw to prawdziwa nauka stojąca za tym, co będzie dalej.
