イノベーションは重要であり、それを正しく行うことが成長に不可欠である。ニールセンの調査によると、新製品の売上の70％は発売後2年目に減少する。試用者を惹きつけ、2年目に売上を伸ばすには、継続的な支援が不可欠だ。イノベーションに成功した企業は、その後も投資を続け、ブランドを成長させている。
しかし、イノベーションを中核事業から逸脱させないことも同様に重要である。本業を支え、イノベーションを適切に成長させ、それ自体が利益を生むような最適なバランスを実現することが、持続的な成長には不可欠なのだ。しかし、その両方をサポートするために、企業はメディア投資をどのように最適に配分すべきなのだろうか？
ニールセンは広告実務者協会（IPA）と協力し、何百ものブランドを分析した結果、投資不足または投資過剰のブランドを特定し、イノベーションが脚光を浴びることがないようにするための迅速な診断ルールを特定した。既存ブランドでも新製品でも、企業はシェア・オブ・ボイス（SOV）がシェア・オブ・マーケット（SOM）、つまり競合他社への売上比率を上回っていることを確認する必要がある。イノベーションを市場に投入する際に、自社ブランドに対して過小な投資をしてしまうと、競合他社が資本を投下して市場シェアを獲得することを許してしまう。
英国のあるクライアントは最近、新製品を発売したが、その際に主力ブランドのメディア投資を大幅に削減した。メディア投資をイノベーションに振り向けたことで、基本ブランドは脆弱な状態に陥った。SOVとSOMの公式を適用したところ、この企業の競合は市場シェアに比べてメディアへの支出が過剰（23％増）であるのに対し、クライアントはその規模に比べて過小（12％減）であることがわかった。
ポートフォリオ・レベルのマーケティング・ミックス・モデリングにより、中核ブランドのメディア投資を早急に復活させる必要があることが確認された。最近の傾向として、貢献度、ROI、基本売上高が減少していた。当社のフォワード・ルッキング・シミュレーション・ツールであるマーケティング・プランナー最適化（Marketing Planner Optimisation）を使って、イノベーションの成功を築きながらコアをサポートできる、コア事業と新製品開発への最適な投資比率をそれぞれ75：25と特定した。この例では、投資のシフトによって710万ポンドの増収につながった。
とはいえ、75:25は、すべての消費財ブランドにとって魔法の投資比率というわけではない。両者が適切にサポートされていれば、新ブランドがベースビジネスに利益をもたらすケースもある。例えば、別のクライアントもコンセプト・テストに成功した後、新機軸を打ち出した。しかし、クライアントと代理店は、新製品がベースビジネスに利益をもたらす「ハロー効果」を完全に過小評価していた。
すべてのイノベーションが同程度のハロー効果を生み出すわけではないが、新ブランドがベース事業の数量増加をもたらすことはある。これは、新アイテムがベース事業と同じ商標やコア・エクイティを共有し、新アイテムがベース事業とは明らかに異なる使用機会やターゲットセグメントを持つ場合に起こりやすい。これにより、新アイテムと親ブランドとの間の代替性の認識が低下し、代替性が段階的に高まる。
私たちのクライアントの例では、これらの要因によって、新ブランドの広告が成功し、ベースとなるビジネスにも計画外のプラスの利益がもたらされた。もちろん、ハローはコア・ブランド専用の広告を打つよりも小さかった。それでも、この学習は活用され、他のマーケティング活動のために資金を「解放」することができた。
しかし、こうしたハロー・ダイナミクスがなくても、このクライアントはベース・ブランドのサポートを維持し、新発売のための専用投資を導入した。これらの類似性により、毎週必要な総格付けポイント数が減少し、投資比率が60：40から70：30にシフトし、ポートフォリオ全体のボリュームが30％改善した。
新ブランドの広告がベース・ブランドにプラスのハロー効果をもたらすこともあるが、ベース・ブランドは健全なレベルでサポートされるべきである。可能であれば、新製品開発に段階的に資金を投入することで、コアブランドから予算を流用することを避けることができる。新製品の導入中であっても、ベースブランドへの支援を維持または増やすことで、カニバリゼーションを最小限に抑えることができる。逆に、マーケティング資金のすべて、あるいは大部分をベースブランドからイノベーションに振り向けると、ベースブランドが、新しい姉妹ブランドや競合からのカニバリゼーションにさらされやすくなる。要するに、ピーターから資金を奪うのは危険だということだ。
