创新是很重要的，而正确的创新对增长是至关重要的。尼尔森研究发现，70%的新产品销售在推出后的第二年就会下降。吸引试用者并在第二年增长销售量主要来自于持续的支持。那些已经发现创新成功的公司会在后面几年继续投资，并反过来发展他们的品牌。

但同样重要的是，不要让创新分散核心业务的注意力。实现最佳的平衡，既支持核心业务，又充分发展创新，使其开始以自己的权利获得回报，对持续增长至关重要。但是，公司应该如何优化其媒体投资以支持这两方面的工作呢？

尼尔森与广告从业者协会（IPA）合作，分析了数百个品牌，确定了一个快速诊断性的经验法则，以识别投资不足或投资过度的品牌，确保创新不会抢走风头。对于成熟的品牌和新产品，公司需要确保声音份额（SOV）超过市场份额（SOM），即对竞争对手的销售比例。在将创新推向市场时，相对于你的品牌而言，投资不足会让竞争对手利用并获得市场份额。

一个英国客户最近推出了一款新产品，并在此过程中大幅削减了其核心品牌的媒体投资。将其媒体投资转向创新，使得基本品牌处于弱势。应用SOV和SOM公式，我们发现该公司的竞争对手与它的市场份额相比在媒体上的支出过高（+23%），而我们的客户与它的规模相比支出不足（-12%）。 

组合层面的营销组合模型证实，核心品牌的媒体投资需要迅速恢复。在最近的趋势中，贡献率、投资回报率和基本销售额都在下降。利用我们的前瞻性模拟工具Marketing Planner Optimisation，我们确定了核心业务和新产品开发的最佳投资比例为75:25，这将在支持核心业务的同时，为创新的成功奠定基础。在这个例子中，投资的转变带来了710万英镑的增量收入。

这就是说，75:25并不是每个快速消费品品牌的神奇投资比例。在某些情况下，如果两者都得到充分的支持，新品牌可以使基础业务受益。例如，另一个客户在成功的概念测试后也推出了一个新的创新。然而，客户和代理商完全低估了 "光环效应"--新产品对基础业务的好处。

虽然不是所有的创新都能产生相同程度的光环效应，但新品牌可以为基础业务带来积极的销量提升。当新产品与基础业务共享相同的商标和核心资产，并且新产品与基础业务有明显不同的使用场合和/或目标群体时，这种情况就更有可能发生。这就减少了对新产品和母品牌之间的可替代性的看法，而这种可替代性会逐渐增加。

在我们客户的例子中，这些因素为新品牌带来了广告上的成功，并为基础业务带来了积极的、未计划的利益。当然，这个光环比专门的核心品牌广告要小。但是，这种学习可以被利用，并为其他营销活动 "腾出 "资金。

然而，即使没有这些光环动力，该客户仍然保持了对基本品牌的支持，并为新推出的品牌引入了专门的投资，这有助于最大限度地减少拆分，因为两者都有互补的好处。这些相似之处减少了每周所需的总评级点的数量，并将投资比例从60:40转移到70:30，这使整个投资组合量提高了30%。

尽管一个新品牌的广告有时会对基本品牌产生积极的光环效应，但基本品牌应该得到健康的支持。在可能的情况下，逐步为新产品的开发提供资金，有助于避免从核心预算中分流。即使在引进新产品期间，保持或增加对基本品牌的支持，也可以帮助最大限度地减少自相残杀。相反，将所有或大部分的营销资金从基础品牌转移到创新上，会使基础品牌容易被新的姐妹品牌或竞争者吃掉。简而言之，抢走彼得，你就会有危险。