Innowacja jest ważna, a jej właściwe wprowadzenie ma kluczowe znaczenie dla wzrostu. Badania Nielsena wykazały, że 70% sprzedaży nowych produktów spada w drugim roku po ich wprowadzeniu na rynek. Przyciągnięcie próbnych użytkowników i wzrost sprzedaży w drugim roku zależy w dużej mierze od ciągłego wsparcia. Firmy, które odniosły sukces w dziedzinie innowacji, kontynuują inwestycje w kolejnych latach, a co za tym idzie, rozwijają swoje marki.
Równie ważne jest jednak, by nie pozwolić, by innowacje odciągały uwagę od podstawowej działalności. Osiągnięcie optymalnej równowagi w celu wsparcia zarówno podstawowej działalności, jak i odpowiedniego rozwoju innowacji, tak aby zaczęły się one zwracać same w sobie, jest kluczowe dla trwałego wzrostu. Ale jak firmy powinny optymalnie rozdzielić swoje inwestycje w media, aby wspierać obie te rzeczy?
Współpracując z Institute of Practitioners in Advertising (IPA) i analizując setki marek, firma Nielsen określiła szybką, diagnostyczną zasadę, która pozwala zidentyfikować marki niedoinwestowane lub przeinwestowane, zapewniając, że innowacja nie skradnie światła reflektorów. Zarówno w przypadku marek o ugruntowanej pozycji, jak i nowych produktów, firma musi upewnić się, że udział w głosie (SOV) przeważa nad udziałem w rynku (SOM), czyli proporcją sprzedaży do konkurencji. Niedoinwestowanie w stosunku do swojej marki przy wprowadzaniu na rynek innowacji pozwala konkurentom na kapitalizację i zdobycie udziału w rynku.
Klient z Wielkiej Brytanii wprowadził niedawno na rynek nowy produkt i w ten sposób znacznie ograniczył inwestycje w media dla swojej podstawowej marki. Przekierowanie inwestycji medialnych na innowację sprawiło, że marka podstawowa pozostała bezbronna. Stosując formułę SOV i SOM, stwierdziliśmy, że konkurent firmy wydawał zbyt dużo na media w stosunku do swojego udziału w rynku (+23%), podczas gdy nasz klient wydawał zbyt mało w stosunku do swojej wielkości (-12%).
Modelowanie marketing mix na poziomie portfolio potwierdziło, że inwestycje w media głównej marki muszą być szybko przywrócone. Wkład, ROI i sprzedaż bazowa były w ostatnim trendzie w dół. Używając Marketing Planner Optimisation, naszego narzędzia do symulacji przyszłości, zidentyfikowaliśmy optymalny stosunek inwestycji 75:25 odpowiednio do działalności podstawowej i do rozwoju nowych produktów, który wspierałby działalność podstawową, jednocześnie budując sukces innowacji. W tym przykładzie, przesunięcia w inwestycjach doprowadziły do 7,1 mln funtów przyrostu przychodów.
Niemniej jednak, 75:25 nie jest magicznym stosunkiem inwestycji dla każdej marki dóbr szybkozbywalnych. W niektórych przypadkach nowe marki mogą przynieść korzyści biznesowi podstawowemu, jeśli oba są odpowiednio wspierane. Na przykład, inny klient również wprowadził nową innowację po udanym teście koncepcji. Jednak klient i agencja zupełnie nie docenili "efektu halo" - w którym nowy produkt przyniósł korzyści podstawowej działalności.
Chociaż nie wszystkie innowacje wywołują efekt halo w takim samym stopniu, nowe marki mogą powodować pozytywny wzrost wolumenu dla działalności podstawowej. Jest to bardziej prawdopodobne, gdy nowa pozycja posiada ten sam znak towarowy i kapitał podstawowy co działalność podstawowa oraz gdy nowa pozycja ma wyraźnie odrębne okazje do użycia i/lub segment docelowy od działalności podstawowej. Zmniejsza to postrzeganie substytucyjności pomiędzy nowym produktem a marką macierzystą, która wzrasta stopniowo.
W przykładzie naszego klienta, czynniki te spowodowały sukces reklamowy dla nowej marki i pozytywne, nieplanowane korzyści dla działalności podstawowej. Oczywiście, halo było mniejsze niż prowadzenie dedykowanej reklamy marki głównej. Mimo to, ta nauka może być wykorzystana i fundusze "uwolnione" dla innych działań marketingowych.
Jednak nawet bez tej dynamiki halo, klient ten utrzymał wsparcie dla marki bazowej i wprowadził dedykowane inwestycje dla nowej premiery, co pomogło zminimalizować kanibalizację, ponieważ obie miały komplementarne korzyści. Te podobieństwa zmniejszyły tygodniową liczbę wymaganych punktów ratingowych brutto i przesunęły stosunek inwestycji z 60:40 do 70:30, co poprawiło ogólną wielkość portfela o 30%.
Chociaż reklama nowej marki może czasami mieć pozytywny efekt halo dla marki podstawowej, marka podstawowa powinna być wspierana na zdrowym poziomie. Finansowanie rozwoju nowych produktów w sposób przyrostowy, tam gdzie to możliwe, może pomóc w uniknięciu przekierowania budżetu z rdzenia. Utrzymanie lub zwiększenie wsparcia dla marki bazowej, nawet podczas wprowadzania nowego produktu, może pomóc zminimalizować kanibalizację. I odwrotnie, przesunięcie wszystkich lub większości środków marketingowych z marki podstawowej na innowacje może sprawić, że marka podstawowa będzie narażona na kanibalizację ze strony nowej marki siostrzanej lub konkurencji. Krótko mówiąc, okradaj Piotra na własne ryzyko.
