Por Eddie Yoon, Director, The Cambridge Group

Uno de los lugares más difíciles para conseguir capital con el que comercializar una gran idea de crecimiento es dentro de las empresas estadounidenses. Las nuevas empresas pueden recurrir al mercado de capital riesgo. Las empresas pueden acudir a los mercados generales de capitales emitiendo acciones u obligaciones. Pero digamos que usted es director general o director/VP de una unidad de negocio o marca dentro de una empresa. Sus opciones para financiar una idea corporativa son muy limitadas: básicamente, tiene que pasar por el proceso, a menudo burocrático y político, de obtener un presupuesto de los directivos que están por encima de usted. Muchas grandes ideas comerciales nunca florecen porque se ven ahogadas por la política interna, la evitación de riesgos, los plazos de amortización más cortos o la percepción de falta de capacidades.

Las empresas necesitan un proceso diferente para financiar proyectos innovadores. Yo llamo a esta idea "mercados de capital para la innovación", y es un sistema híbrido de capital riesgo, capital general y presupuestos corporativos. Los mercados de capital para la innovación financiarían innovaciones específicas frente a empresas enteras. Podría tratarse de innovaciones con un perfil de riesgo/recompensa que va más allá del típico proceso presupuestario corporativo. Podría tratarse de plataformas de crecimiento "huérfanas" que no se encuadran en una unidad de negocio actual, como Redbox, que se puso en marcha con McDonald's. Podría ser el lugar al que acude un ejecutivo de nivel medio después de que el proceso presupuestario interno haya terminado con un "no", y que le permite recurrir a acuerdos de confidencialidad previamente examinados y firmados por inversores con apetito por un nuevo tipo de inversión. La inversión tendría las ventajas de un empresario, pero los activos de una gran empresa.

Esta idea me vino inspirada por el programa de televisión Shark Tank. La primera vez que oí hablar de Shark Tank, pensé que no era más que otro reality show. Cuando lo sintonicé, me sorprendió ver que se hacían negocios legítimos. Según algunos datos, los tiburones han invertido 20 millones de dólares en más de 100 empresas. La valoración media de las empresas es de unos 500.000 dólares, y los empresarios han vendido entre el 30% y el 40% de su capital.

La noción de aplicar el modelo Shark Tank dentro de las empresas fue creada por uno de mis clientes, una gran empresa de bienes de consumo envasados. Organizó un evento fuera de la empresa con sus altos ejecutivos y creó un concurso interno similar al Shark Tank para presentar nuevas ideas de negocio. Durante dos días, tres equipos de ejecutivos trabajaron hasta altas horas de la noche analizando datos financieros, de consumidores y de minoristas para proponer ideas disruptivas que impulsaran el crecimiento. El tercer día, cada equipo se presentó ante un panel de tiburones, formado por miembros de la alta dirección, yo mismo y Mark Cuban, que habían traído para el evento.

El acto fue un gran éxito. Gran parte de ello se debió a Cuban, que se puso en la piel de Shark Tank. A los que tardaban en subir al escenario se les decía que caminaran más deprisa. A otros con preámbulos de más de 5 segundos se les interrumpía y se les recordaba que aquello no era una clase de historia. Cuban actuó como un TiVo humano para las reuniones, permitiéndonos avanzar o retroceder en las partes clave de la reunión. Ver a los ejecutivos hablar con Cuban fue una lección sobre la importancia del discurso de ascensor de 30 segundos.

Formuló preguntas muy oportunas y agudas, y provocó la risa entre todos los presentes, mientras pinchaba y pinchaba a cada uno de los ponentes, aportando al debate la mentalidad de un emprendedor. A los que pedían más dinero les preguntaba qué gastaban ahora y por qué no era suficiente. "Me está diciendo que quiere otros 20 millones para marketing inteligente", preguntaba con escepticismo. "¿Qué dice eso de los primeros 20 millones que ya ha gastado?".

En general, fue estupendo ver cómo una idea pasaba de la aprobación a la financiación a la velocidad de la luz, en comparación con los tiempos típicos de las empresas estadounidenses. A Cuban se le ocurrió inmediatamente una idea genial de polinización cruzada para que la empresa participara en un futuro episodio de Shark Tank con una inversión suya. La startup se relaciona con una empresa multimillonaria, mientras que la empresa se gana unos medios de comunicación para mostrar sus dotes empresariales.

El evento Shark Tank ya ha tenido un impacto duradero y significativo en la empresa. El equipo ganador se impuso en gran medida porque adoptó el concepto clásico de la miopía de marketing de Harvard Business Review, consistente en construir una estrategia de crecimiento no sobre los productos que venden, sino sobre el beneficio final o el trabajo que proporcionan. Aquellos que fueron pinchados y empujados durante la presentación recibieron elogios de sus compañeros por su valentía, y dieron un gran ejemplo de que está bien pasar un poco de vergüenza para impulsar ideas potenciales con grandes beneficios económicos. La empresa está trabajando de forma más colaborativa en todas las funciones, a un ritmo más rápido y urgente y prestando especial atención al flujo de caja.

Los mercados de capital para la innovación constituyen una enorme oportunidad de creación de categoría. No sólo para los emprendedores dentro de Corporate America y los inversores, sino para las propias empresas. Tengo que creer que la tasa global de éxito de la innovación (el mísero 10-15%) tendría que subir una vez que la alta dirección viera qué ideas obtenían financiación y qué ejecutivos de nivel medio las generaban. Imaginemos un mundo en el que los inversores particulares pudieran participar. ¿No te imaginas a las madres inversoras subiendo a bordo de la inversión en Swiffer? ¿O quizás la divertida grabadora Flip Video (que echo muchísimo de menos) podría haber sobrevivido dentro de Cisco? ¿No mejorarían también los índices de éxito de las fusiones y adquisiciones, al colaborar más estrechamente los inversores de capital riesgo y su cartera de empresas y los compradores estratégicos dentro de Corporate America?

Basta pensar si hace décadas existieran los mercados de capital de innovación para Xerox Parc dentro de Xerox. ¿Estaríamos comprando xPods, xPhones y xPads en las tiendas Xerox de todo el país?

Este artículo se publicó originalmente en Harvard Business Review.